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Objetivos Objetivos
Educación financiera y conocimientos de gestión Educación financiera y conocimientos de gestión: notas de introducción
El tema de la educación y la alfabetización financiera es extremadamente relevante y muy debatido. Todas las organizaciones internacionales más importantes parecen ser especialmente proactivas en esta área de formación específica. El Banco Mundial, la OCDE, la Organización Internacional del Trabajo y las Naciones Unidas han puesto en marcha sus propias iniciativas a escala internacional con el objetivo de reforzar la educación financiera, con especial referencia a las comunidades marginadas y desfavorecidas, los países en desarrollo, las zonas rurales, las mujeres y otros objetivos con alto riesgo de marginación socioeconómica. Y los esfuerzos continúan... … Por ejemplo, mientras hablamos, la Comisión Europea está colaborando con la OCDE para desarrollar un Marco de Competencia Financiera Financial Competence Framework for the EU. Educación financiera y formación en gestión: un enfoque de EntreComp
El marco de competencias empresariales desarrollado por el CCI de la Comisión Europea incluye la "alfabetización financiera y económica" como una competencia independiente para alimentar, desarrollar y reforzar el sentido de la iniciativa y el espíritu empresarial. La alfabetización financiera y económica pertenece a la segunda área de formación del marco, la relacionada con los RECURSOS, junto con:
2.4 - Alfabetización económico financiera
La elección de la Comisión Europea de reunir esta competencia con las demás enumeradas en la diapositiva anterior es muy interesante: mientras que todas las demás competencias de este ámbito se refieren a las actitudes y la mentalidad, la 2.4 es la única de alto coeficiente técnico. En opinión de la Comisión Europea, dominar los fundamentos de las finanzas y la economía es un recurso estratégico para la excelencia y el rendimiento tan importante como estar motivado, centrado e inspirado. En última instancia, debe tenerlo presente cuando se enfrente a circunstancias difíciles que desafíen su espíritu, pero también sus conocimientos técnicos y sectoriales... Una mirada en profundidad a 2.4
Según el marco, la competencia se describe como sigue :
Al evaluar el cuadro anterior, podemos observar que 2.4 es una competencia con un enfoque tridimensional:
En otras palabras, el EntreComp parece vincular bajo las mismas áreas de formación tanto las aspiraciones empresariales como la resiliencia , a la rentabilidad concreta y real de la idea: un agudo sentido de la iniciativa y una ardiente motivación podrían conducir a un desastre si los números (es decir, los euros) no se ponderan racionalmente... Una gran idea puede no ser necesariamente viable desde el punto de vista financiero (debido a inversiones prohibitivas o márgenes de beneficio insostenibles). Por otro lado, una idea rentable siempre es una gran idea para considerar y trabajar... Alfabetización económico financiera: hilos y subcompetencias
El marco de EntreComp enumera cuatro hilos detallados vinculados a la competencia nº 2.4 que son fundamentales para dominar al menos lo esencial de las finanzas y la economía:
Para cada uno de estos hilos, los usuarios pueden autoevaluar su nivel de competencia refiriéndose al modelo de progresión de 8 dimensiones desarrollado por el marco y aplicado generalmente a cada hilo de cada competencia. Alfabetización económico-financiera: Comprender los conceptos económicos y financieros
Esta competencia consiste realmente en familiarizarse con la terminología común utilizada en los negocios y la gestión:
Alfabetización económica-financiera: Presupuestos
Presupuestar consiste en poder prever las necesidades de tesorería por cada categoría de costes. Cada función requiere una determinada cantidad de recursos económicos para realizar sus tareas: el presupuesto final asignado a cada función/proceso/equipo (dependiendo de la etiqueta de la categoría de costes) será el resultado de estimaciones fiables y sólidas basadas, por ejemplo, en la comparación con datos históricos. La habilidad presupuestaria viene con la experiencia: a medida que las actividades avanzan en el tiempo, los empresarios reúnen una masa crítica de referencias y experiencia que les ayudará a orientar mejor sus futuras decisiones relacionadas con el presupuesto. Existen varias metodologías que pueden aplicarse para la planificación y previsión presupuestaria, que repasaremos en la segunda unidad de este módulo. Alfabetización económica-financiera: Encontrar financiación
...es decir, encontrar personas dispuestas a invertir en la organización/idea empresarial a cambio de un tipo de interés. La fuente de financiación "tradicional" está representada por el sistema bancario. Sin embargo, hoy en día existe una cohorte muy amplia de actores, tanto del sector público como del privado, que pueden ser de interés para estas tareas específicas:
Para más detalles, consulte la Unidad 2. Alfabetización económica-financiera: Entender la fiscalidad
Según el marco de EntreComp, la comprensión de la fiscalidad consiste en :
Herramientas para la gestión estratégica en el PCI Herramientas para la gestión estratégica en el PCI: introducción a la unidad
En el transcurso de esta unidad, queremos proporcionar a los usuarios herramientas y modelos consolidados en los que puedan basarse para elaborar estrategias para sus organizaciones. Las herramientas que van a conocer representan los elementos esenciales de su alfabetización en gestión y les ayudarán a:
Ten en cuenta que estas herramientas no se han desarrollado en referencia a un sector o industria específicos. Como tales, se adaptan perfectamente al Patrimonio Cultural Inmaterial y a los mercados en los que operas normalmente. Modelo de negocios Canvas, BMC
Fuente: Osterwalder, Alexander (2005). “¿Qué es un modelo de negocio?” A día de hoy, el BMC sigue siendo la herramienta favorita de los aspirantes a empresarios y de los ya establecidos para enmarcar y conceptualizar el modelo de negocio de su organización. Por modelo de negocio nos referimos a la forma en que una organización o empresa genera valor y persigue la sostenibilidad económica. El BMC está pensado para que los participantes lo impriman y lo rellenen con notas adhesivas, gráficos, dibujos... lo que consideren que puede generar una contribución. Por lo general, es una actividad de trabajo en equipo, pero no hay límites reales para su uso. Los participantes realizan una lluvia de ideas conjunta sobre los elementos fundamentales que contribuyen a la definición del modelo de negocio. El BMC incluye nueve grupos de recursos a los que pueden referirse estos elementos centrales. Como los usuarios pueden notar, el diseño de las herramientas no sugiere un orden de llenado estándar... de hecho, los usuarios pueden proceder como mejor deseen para sí mismos, de todos modos aquí hay una pauta tentativa para su consideración (siguiente diapositiva):
Presupuestos y estructura de costes
Hablando de 8. Estructura de costes y 9. Fuentes de ingresos. Aprovechamos la ocasión para retomar el hilo de EntreComp sobre el Presupuesto para presentar las metodologías más comunes de estructuración de costes y previsión presupuestaria:
¿Existe una metodología presupuestaria mejor que la otra? ...no, no la hay. La metodología aplicada depende realmente del contexto dado - por ejemplo, en el caso de que dispongamos de datos e información históricos sólidos y fiables, la metodología ANALÓGICA representa sin duda el camino a seguir... En general, la asignación del presupuesto debe ajustarse a tres criterios rectores: • Consistencia
• Impacto
• Sostenibilidad
En otras palabras, ¿el presupuesto asignado es coherente con los recursos que absorbe la tarea/proceso/grupo de trabajo determinado, etc.? La cadena de valor de Porter
Otro modelo aclamado para "visualizar" la ecuación de valor de una empresa es la llamada Cadena de Valor. Según este marco, una organización es un proceso continuo de actividades que transforman las materias primas en bienes y servicios para el público. Las actividades de la empresa se dividen en dos categorías: Actividades primarias (básicas): las que contribuyen directamente a la generación de productos (outputs). Actividades de apoyo: aquellas que son instrumentales para el procesamiento de inputs, y sin las cuales los outputs no podrían ser generados por las Primarias. Las cinco fuerzas de Porter
Leyenda, en el sentido de las agujas del reloj: 1. Poder de negociación de los proveedores 2. Amenaza de sustitutos 3. Poder de negociación de los compradores 4. Amenaza de nuevos participantes Centro: rivalidad en la industria
Fuente: Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, May 1979 (Vol. 57, No. 2), pp. 137–145.
También debemos a Michael Porter otra piedra angular de la gestión estratégica de empresas. El modelo de las cinco fuerzas es un marco de referencia para analizar y evaluar la dinámica competitiva de una industria/sector específico. El marco incluye cinco variables ("fuerzas") que configuran la competencia y los retos competitivos a los que se enfrenta una organización.
Para más detalles sobre el marco, visita : How Competitive Forces Shape Strategy, HBR by Michael E. Porter Nuevas fuerzas en el horizonte: integración del modelo de Porter
Otros autores integraron los esfuerzos de Porter con nuevas aportaciones e identificaron otras fuentes capaces de influir en los potenciales competidores de una organización: La tasa de crecimiento de la industria. Se ha observado que las industrias que crecen rápidamente aceleran y "magnifican" la dinámica competitiva al atraer nuevas organizaciones y nuevas inversiones Tecnología e innovación. Las nuevas tecnologías tienden a proporcionar mayores márgenes competitivos (es decir, mejor experiencia del cliente, mejor usabilidad del producto o, más en general, mayor eficiencia y eficacia = reducción de costes = mayores márgenes de beneficio) Gobierno. Una fuerza independiente, ya que puede influir en gran medida en el curso de la ventaja competitiva de muchas industrias (defensa, sanidad, energía, etc.). Productos y servicios complementarios. Imaginemos que toda la industria del automóvil se vuelve "eléctrica", ¿cuál sería el impacto para las compañías petroleras? El ciclo DEMING
Si has leído recientemente algún manual de gestión, es muy posible que te hayas topado con conceptos como Lean Manufacturing, Total Quality Management (TQM) o Just In Time (JIT): marcos de auditoría aplicados en la industria japonesa desde la segunda mitad del siglo pasado. En realidad, todos ellos se inspiran en un autor estadounidense, W. Edwards Deming, que entró en contacto con la industria japonesa después de la segunda guerra mundial. A día de hoy, el ciclo DEMING sigue siendo uno de los marcos más consolidados, robustos y fiables para evaluar los procesos organizativos y su conformidad con las normas de control interno. El modelo debe su difusión a gran escala a su gran facilidad de aplicación, facilidad de uso y linealidad. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Fuente: Palabras clave
Educación, formación, economía, gestión, comunicación
ObjetivosObjetivos de ayuda:
• Aproximación a la alfabetización en gestión desde el enfoque de EntreComp
• Evaluar sus progresos en la alfabetización en gestión
• Explotar nuevas herramientas, marcos y técnicas de gestión estratégica
Mejor dominio y familiaridad con una literatura de gestión sólida, fiable y de confianza
