Armonización de las tecnologías de la información y la educación

La digitalización del ecosistema de la educación y la formación implica, en primer lugar y ante todo, un enfoque «cultural» renovado del horizonte de oportunidades que ofrece la explotación de los medios informáticos para la educación y la formación.

Creación de una cartera de inversiones

El abrazo de esta nueva cultura no viene de forma gratuita... los gerentes están llamados a enfrentar el desafío de la escalabilidad de las inversiones en TI para la educación y la formación:

• Economías de escala
• Economías de experiencia

¿Por qué incluso molestarse con la digitalización?

Ajuste de la demanda más delgado, más claro y más rápido. Hasta sus elementos esenciales, la digitalización consiste en ser más estratégica y eficiente en la prestación de servicios y establecer una conexión directa con la cohorte de referencia abordada por la organización, y sus ETS y grupos de interés más relevantes.

Una cartera de TI orientada a la organización y al alumno

Esto ayuda a la organización a ser mucho más práctico en la comprensión de lo que realmente podrían necesitar para transitar hacia nuevos paradigmas de TI de la educación y la formación y que son coherentes con el potencial de las organizaciones y el público potencialmente abordado por su oferta.

Una planificación pobre y superficial está destinada a llevar al fracaso

La mayoría de las organizaciones que están embarcando este nuevo camino hacia la digitalización no se dan cuenta de lo «pedregosa» que será la hoja de ruta. La disponibilidad de capitales y recursos económicos es solo el comienzo: los cambios concretos ocurren cuando los gerentes saben cómo implementar lo anteriormente mencionado

A largo plazo surgirán y consolidarán beneficios concretos

No tiene sentido elaborar estrategias sobre el compromiso de la organización con los nuevos modelos basados en TI de hacer las cosas si las primeras personas no están dispuestas a aceptar el hecho de que los resultados positivos se experimentarán a partir de cuando:

• Finalmente se integra a nivel estructural
• Profesionales y profesores están equipados para valorar las soluciones de TI en consecuencia

1. Un enfoque de “hacer llover”
   El dinero se invierte en demasiadas cosas al mismo tiempo, con las expectativas falacias de que las cosas buenas sucederán independientemente, siendo el dinero visto como la meta, y no el recurso...

2. Priorizar la inversión donde realmente no se necesita
   Es muy probable que una gran parte de los recursos puestos a disposición se asignen a infraestructura física y de software, ignorando o subestimando los esfuerzos que deben desplegarse para capacitar al capital humano.

3. Falta de una visión integral
   El panorama competitivo de la digitalización es útil cuando la estrategia subyacente prioriza las áreas donde más se necesita, no solo a las personas más ruidosas...

Recogiendo las banderas rojas

La experiencia ha demostrado que hay algunos indicadores claros que deberían percibirse inmediatamente como mensaje de angustia. Una vez que estos comienzan a manifestarse, es importante que los gerentes intervengan, recopilen información de lo que está sucediendo y reaccionen en consecuencia.

Cuanto más se ignoran, más organizaciones se alejan del plan inicial.

El escenario típico es:

• Entropía a través de la cadena de mando
• Sobrecomplejidad de procesos relativamente sencillos y simplificados
• Mala gobernanza y falta de responsabilidades (es decir, la tentación de confiar en un principio de laissez faire, o dejar que ocurra)

Configuración de las coordenadas

Asumiendo que la organización está dispuesta a comprometerse a largo plazo y apreciando el tiempo que toma valorizar el nuevo esqueleto de TI de los músculos de las iniciativas de educación y capacitación, sin una red concreta de parámetros que establezcan hitos de referencia, es muy probable que la organización pronto pierda el enfoque y el interés en lo que están haciendo, y por qué lo están haciendo...

Con una preparación inadecuada y aisladamente a grupos de interés importantes, cualquier inversión de tiempo y esfuerzos se percibirá muy probablemente como una carga más bien como una oportunidad concreta (es decir, pérdida en el efecto del mar), por no mencionar el riesgo de poner dinero en la placa sin ningún beneficio real.

TI y conciencia digital

• La experiencia del sistema de formación y educación de la UE e internacional a lo largo de la pandemia demostró que la red LLL no está preparada para proporcionar una continuidad «organizacional» más allá de los paradigmas y modelos tradicionales y de statu quo.
• Este hecho impone a los gerentes reconocer la dura realidad: la organización para la que trabajan, muy probablemente, no ha establecido una comprensión sólida, confiable y consolidada de lo que podrían hacer con las tecnologías digitales:
  • Tampoco en el sentido de TI para el despliegue de la oferta educativa,
  • ...ni TI para racionalizar y escalar las buenas prácticas/cambio organizativo.

Respondiendo a la pregunta básica, ¿qué necesitamos?

En el caso de las instituciones/organizaciones de formación y educación, el tema debe mantenerse relativamente simple y racionalizado, ya que la mayoría de los elementos físicos y de software que podrían necesitar están disponibles en gran medida en Internet de forma gratuita.

...y por qué lo necesitamos?

Significado: ¿por qué nos comprometemos a nosotros mismos — y nuestros recursos — en primer lugar?

La respuesta que los gerentes darán a esta pregunta debería estar relacionada con:

• ¿Quién se beneficiará de ello? (es decir, estudiantes, profesores y la organización en su conjunto)
• ¿Cuál será un primer enfoque rentable para escalar la digitalización?

Grupo de metodologías aplicadas a la presupuestación

• ANALÓGICO evaluación comparativa de experiencias pasadas (y similares), si está disponible
• PARAMÉTRICOS los datos históricos se recalculan sobre la base de la   circunstancias y contextualizadas en consecuencia
• DESCENDENTE a partir de la gran cantidad, distribuir el presupuesto en cada   categoría de costes (software vs hardware)
• ASCENDENTE a partir del presupuesto asignado a cada categoría de costes, generar el   presupuesto general sumando las voces

El impacto del cambio

Una conciencia sistémica de cómo la organización y las personas están reaccionando al proceso dejará a los gerentes con una mejor visión de cómo:

• acelerar el proceso y escalar de manera más eficiente
• minimizar los riesgos y los conflictos
• estrategia de hitos aún más impactantes
• centrarse en qué área de interés carece de la atención adecuada
• evitar la desconexión entre la visión de la organización para el camino de la digitalización y su percepción de base
• asignar recursos de manera más estratégica
• consolidar y capitalizar las buenas prácticas
• identificar lecciones: aprendizaje y flujo del sistema en el que intervenir

Un sistema de retroalimentación-bucle para la calidad

Las organizaciones y gerentes no tendrán una evaluación «definitiva» sobre la fiabilidad del proceso actualmente en acción hasta que no reciban comentarios basados en la experiencia de:

• Estudiantes, con respecto a la impresión que tienen y se manifiestan hacia su experiencia de aprendizaje
• Profesores y profesionales, sobre la impresión que tienen y manifiestan hacia su experiencia educativa

Es esencial que la organización establezca un sistema de retroalimentación que informe los resultados de las vías recientemente adoptadas y cómo la experiencia de los usuarios concretos se ve afectada por ella. 

Debería crearse un mecanismo como tal teniendo en cuenta las dos características siguientes:

1. Sistema de retroalimentación a medida, configurado con KPI cuantitativos (es decir, calificar su satisfacción de X a Z) y parámetros cualitativos de evaluación (es decir, dificultades para manejar el contenido educativo y los recursos puestos a disposición por la organización), dirigido tanto a estudiantes como a profesores
2. Modelo de toma de decisiones centrado en las buenas prácticas a medida que apoya a la organización en la comprensión con bajos esfuerzos que los cambios/intervenciones son más adecuados para progresar y desarrollar

Presupuestación tradicional

Las empresas de producción y servicios formulan su presupuesto teniendo en cuenta:

1. Flujos económicos esperados (beneficios)
2. Flujos financieros previstos (ROI, rendimiento de las inversiones)

En su visualización más intuitiva, el presupuesto se traduce típicamente en un flujo de 3 pasos:

Presupuesto operativo		Presupuesto económico		Presupuesto financiero
Programación operativa Pronósticos de la carga de trabajo y los recursos necesarios para su aplicación		Consolidación de programas Análisis de coherencia y coherencia con los objetivos estratégicos y a largo plazo de la organización		Viabilidad financiera Disponibilidad de recursos adecuados para cubrir las necesidades actuales y futuras

Presupuestación para el desarrollo de TI

Las organizaciones de educación y formación están llamadas a adoptar esta misma lógica del programa → consolidación → viabilidad y aplicarla dentro de su ecosistema:

• ¿En qué medida las tecnologías de TI pueden ayudarnos a ampliar la cohorte de personas abordadas por nuestra oferta?
• ¿Qué otras oportunidades para el desarrollo a largo plazo están más allá?
• ¿Cómo identificamos los indicadores de nuestros retornos de inversión?
  • Satisfacción de los alumnos
  • Profesionalización y desarrollo de capacidades del personal
  • Escalabilidad y economías de eficiencia