La servitización es la transformación de productos o recursos en servicios, es decir, la venta de soluciones completas en lugar de sólo productos. Se define principalmente como la adición de servicios a un negocio centrado en productos, con el fin de ofrecer un resultado deseado a sus clientes y crear nuevas fuentes de ingresos, centrando el negocio principalmente en soluciones.

Algunos ejemplos conocidos son Netflix y Spotify, que ofrecen medios de comunicación como servicio, en lugar de que los clientes compren los CD, DVD, etc. que producen estos resultados. En ingeniería, Rolls-Royce ofrece energía por horas a las compañías aéreas en lugar de vender piezas. HILTI vende un paquete de servicios que permite aprovechar al máximo las herramientas, en lugar de limitarse a vender herramientas para la construcción.

Todo tipo de empresas pueden beneficiarse de la servitización, ofreciendo servicios adicionales que complementen sus productos tradicionales, como mantenimiento, gestión de flotas, personalización, optimización de recursos, modelos de pago por uso, etc. 

En este módulo aprenderás qué es la servitización, las ventajas que aporta y los retos que deben superar las empresas para adoptarla.

Podemos decir que hay tres niveles de servicios que complementan a los productos.

	Avanzado Los servicios avanzados se definen mediante acuerdos contractuales que requieren un sistema producto-servicio. La propiedad del bien servitizado no suele transferirse al cliente, por lo que éste paga por el uso del producto o por unidad de servicio prestado por el recurso.
	Intermedio Se refiere a los servicios prestados de forma proactiva y habilitados con capacidades de supervisión y diagnóstico a distancia. Se trata de servicios más precisos y personalizados para cada cliente, en lugar de un modelo estándar igual para todos.
	Básico Servicios como la reparación de mantenimiento, la revisión y la asistencia de activos, que se prestan a petición del cliente o con una frecuencia fija.

Tradicionalmente, las iniciativas de servización eran algo reservado a las grandes empresas, que disponían de importantes recursos y conocimientos para desarrollar e introducir nuevos servicios. Pero se ha demostrado que las pequeñas y medianas empresas son capaces de convertir su oferta en servicios y beneficiarse enormemente de ello. Por lo general, las grandes empresas pueden pasar más fácilmente a la servitización gracias a su red y a su presupuesto. Pero para las MiPymes también hay una oportunidad importante, ya que son más ágiles y flexibles a la hora de cambiar el rumbo de la empresa. Además, con la digitalización y todas las nuevas tecnologías del mercado, estas empresas más pequeñas son capaces de cosechar con éxito los beneficios de la servitización.  

Como los clientes siguen esperando beneficios adicionales y relaciones duraderas, empresas de todos los tamaños están añadiendo servicios a su oferta de productos. Las empresas que aprovechen la oportunidad de los servicios tendrán más seguridad financiera y establecerán relaciones más sólidas con sus clientes.

Ya sean MiPymes o grandes empresas, los ganadores serán los que consigan añadir distintos tipos de servicios a sus productos y creen un valor real para sus clientes.

Ejemplos:

• Grandes empresas:
  • La empresa de electrónica Philips ofrece al aeropuerto de Ámsterdam-Schiphol un servicio de iluminación LED mejorado con la conectividad del "Internet de las cosas (IoT)". Philips vende "luz" al aeropuerto, en lugar de productos. Schiphol paga por la luz que utiliza, mientras que Philips sigue siendo el propietario de todos los aparatos e instalaciones.
  • WashTec ofrece su tecnología de lavado de coches a través de un modelo de pago por uso complementado con un paquete de servicios adicionales que van desde el suministro de productos químicos y el mantenimiento periódico hasta las reparaciones y la limpieza de las instalaciones. Incluso apoyan la puesta en marcha del negocio con asistencia en la planificación y análisis de la competencia y la ubicación.
• MiPymes:
  • La empresa holandesa Bundles ofrece electrodomésticos como servicio. En colaboración con fabricantes de equipos, alquilan electrodomésticos, como lavadoras, y cobran por el tiempo de uso, la energía o el consumo de recursos, ofreciendo la función (o el resultado) en lugar del producto.
  • La empresa croata Alius Grupa vende un servicio de atención total para la gestión de la cadena logística en farmacias (control del transporte y almacenamiento de medicamentos), en lugar de limitarse a vender equipos para controlar la temperatura y la humedad.
  • La empresa croata Ventex, en lugar de vender dispositivos de localización GPS, vende servicios de localización y respuesta de emergencia para el cuidado de ancianos.

La creación y mejora de servicios, a menudo denominada innovación de servicios o diseño de servicios, es un enfoque interdisciplinar que combina diferentes métodos y herramientas de varias disciplinas. En esta parte del módulo se introducirá la Metodología de Innovación de Servicios desarrollada por un grupo internacional de organizaciones de apoyo a las empresas reunidas en el marco del proyecto THINGS+, cofinanciado por el programa Interreg Central Europe.

La Metodología de Innovación de Servicios está desarrollada específicamente para las pymes y definida por:

La servitización y la innovación son posibles gracias a una comprensión clara de los problemas de los consumidores que los productos y servicios resuelven, mientras que las circunstancias de compra y uso ayudan a definir qué oferta (si la hay) será elegida por los consumidores como la solución más adecuada y conveniente. El proceso de identificación de las oportunidades es una especie de proceso de descubrimiento del "otro lado": el lado de los usuarios y compradores, sus razones y motivaciones. Puede ser muy difícil cambiar la perspectiva del lado del producto al lado del cliente, por lo que es necesario un enfoque gradual.

Se trata de desvelar el conocimiento oculto y de iniciar el cambio de perspectiva: de la "centralidad del producto" a la "centralidad del cliente"

Fase 1 - Pasos a seguir:

1. Elige el producto más prospectivo, evalúa su relevancia financiera (impacto en los ingresos) y su importancia percibida (percepción de lo importante que es para la imagen de la empresa)
2. Identifica las características clave de la oferta que podrían clasificarse en función de cómo las perciben los clientes. Utiliza el mapa de atributos del producto para el cambio gradual de la perspectiva del producto a las cuestiones relacionadas con el cliente.
3. ¡Define los principal(es) problema(s) de los consumidores! Cambia la perspectiva hacia los clientes, el segmento objetivo para el que la empresa pretende desarrollar el servicio. En este paso hay que tener en cuenta a varios clientes bien definidos y claramente seleccionados. La técnica sugerida consiste en elegir a una persona real que "represente" a un segmento concreto de clientes consumidores. 
4. Identifica los elementos de tu propuesta de valor. Tras definir el problema principal del cliente o el trabajo a realizar, utiliza el lienzo de propuesta de valor para descubrir cómo encaja el producto en las necesidades del cliente.
5. Identifica todas las alternativas a disposición del cliente. El segmento de mercado debe definirse en función del problema que resuelven determinados productos y servicios. Este concepto redefine la percepción del mercado e introduce competidores nuevos y poco convencionales que deben ser identificados. El objetivo de las iniciativas de servitización es desbloquear mercados anteriormente ignorados o desatendidos que no eran los mercados principales de las empresas manufactureras.
6. Compara tu oferta con las alternativas para comprender por qué los clientes eligen una solución determinada en determinadas circunstancias. Puedes utilizar la estrategia Canvas para comprender y predecir visualmente el comportamiento de los clientes cuando se enfrentan determinadas circunstancias de los clientes y características de la oferta (de productos).

La identificación de oportunidades "desde fuera hacia dentro" comienza con una descripción y comprensión adicionales de los segmentos de clientes clave y la creación de un perfil de cliente: customer persona. El objetivo es ampliar las perspectivas más allá de la perspectiva demográfica o de producto tradicional e iniciar un análisis de los clientes basado en los problemas que intentan resolver y las circunstancias en las que se producen. El objetivo es describir al cliente a partir de un individuo concreto, una persona real que represente al segmento de clientes consumidores.

El siguiente paso es capturar visualmente el ciclo completo de la experiencia del cliente desde el momento en que surge su problema hasta después de aplicar la solución. Las etapas del recorrido pueden ser genéricas (preparación, compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento, eliminación) o definirse con mayor precisión. Una vez definidas todas las etapas, debe analizarse el comportamiento del cliente en cada una de ellas (definir qué está haciendo, pensando y sintiendo el cliente) para poder identificar cualquier experiencia insatisfactoria (puntos de dolor) y reconocerla como una posible oportunidad para desarrollar un servicio innovador.

Esta fase termina con un concepto inicial de Servitización basado en las oportunidades que se reconozcan como más prometedoras y factibles. En caso de que existan más posibilidades, la empresa tendrá que tomar una decisión sobre cuál perseguir, teniendo en cuenta sus propias capacidades, retos y posibles beneficios.

En la tercera fase, la empresa tiene que identificar los cambios clave en la forma en que se atenderá a los clientes, y cómo deben alterarse el modelo de negocio y los elementos clave que definen las capacidades de la empresa (recursos, procesos y criterios/valores para la toma de decisiones). Puedes comenzar con la revisión del nuevo ("futuro") recorrido del cliente basándote en el concepto inicial de servitización. Se sugiere que el nuevo recorrido del cliente se desarrolle desde cero, como si no existieran relaciones y actividades previamente establecidas en relación con el "antiguo" recorrido del cliente.

Una vez definido el lado del cliente, debe explorarse la perspectiva de la empresa para definir: cuáles son los puntos de contacto, de qué manera organizarlos y cuál será la forma más adecuada de apoyar el lado del cliente recién desarrollado. El siguiente paso es integrar los cambios previstos en el modelo de negocio. Para poder hacerlo, las empresas deben comprender tanto los elementos clave existentes de su modelo de negocio como los cambios necesarios. Una vez definidos los modelos de negocio "actual" y "futuro", hay que comprobar los solapamientos y las diferencias.

1. Revisar/definir el nuevo (“futuro”) recorrido del cliente basándose en el concepto inicial de servitización.
2. Integrar los cambios previstos en el modelo de negocio. Debes comprender tanto los elementos clave existentes del modelo de negocio como los cambios necesarios. El procedimiento sugerido consiste en utilizar el Modelo de negocio Canvas como una lista de verificación para la identificación y descripción de los elementos clave tanto del modelo de negocio existente (basado en la fabricación de productos) como del modelo de negocio servitizado.
3. Crear una descripción detallada de las diferencias y los cambios previstos en términos de recursos, procesos y valores.
4. Revisar el concepto de servitización previamente definido desde las perspectiva de la viabilidad. ¿Eres capaz de gestionar el cambio?

La cuarta fase se centra en la creación de la estrategia de comercialización del producto servitizado. El objetivo clave es desarrollar una estrategia de comercialización y un plan de implementación sólido. Dado que las empresas podrían enfrentarse a muchas "incógnitas" durante la aplicación, el enfoque tradicional de gestión estratégica basado en los indicadores, umbrales y objetivos no es adecuado. Se recomienda encarecidamente una planificación basada en el descubrimiento (o en suposiciones). En esta fase inicial de comercialización, aprender lo que es posible es mucho más importante que conseguir lo que se había planeado.

1. Crear una estrategia de implementación. Para evitar un procedimiento de planificación y toma de decisiones demasiado complejo, se propone una herramienta sencilla de gestión de la estrategia (por ejemplo, la estrategia en una página). Debería permitir la implementación sin fisuras de la iniciativa de servitización y su integración en una estrategia más amplia ya existente.
2. Crear un listado de suposiciones derivados de la elaboración de la estrategia. Gran número de suposiciones/asunciones sobre el entorno, los mercados, los clientes, pero también sobre las capacidades organizativas e individuales. La gestión basada en supuestos o hipótesis permite una respuesta más rápida y un mejor ajuste, lo que está más en consonancia con el pensamiento lean startup (proceso de desarrollo del cliente) que con el enfoque tradicional inerte.
3. Elaborar y documentar las actividades clave de implementación redactadas en la estrategia para comunicar y delegar mejor las tareas elaboradas dentro de la estructura organizativa de la empresa.
4. Supervisar la implementación de la iniciativa de servitización y responder a la validación de suposiciones o hipótesis.

• Ajustes del modelo de negocio: en algunos casos, hay que hacer grandes ajustes a nivel operativo, lo que puede suponer un reto. Algunos de los procesos que pueden tener que cambiar son la logística, la facturación y el cobro, el seguimiento de activos, el servicio de atención al cliente y las finanzas. Uno de los principales retos es organizar la logística inversa, lo que significa que las empresas tienen que crear una estructura operativa para recuperar sus productos y reutilizarlos, renovarlos o reciclarlos.
• La cadena de suministro debe estar bien integrada y organizada, lo que debe hacerse en colaboración con los socios de la cadena de suministro. A menudo se necesitan nuevos acuerdos de nivel de servicio (SLA).
• Determinar el precio de un servicio: determinar el precio de un producto es relativamente sencillo, pero saber cuántos servicios (de media) tendrás que prestar a lo largo de toda su vida útil es difícil. No hay que cobrar de más a los clientes ni subestimar las propias actividades.
• Clientes: convencer a los clientes para que consideren una nueva oferta con nuevos modelos de pago, contratos y responsabilidades asociadas puede ser un gran reto. Los clientes necesitan confiar en que los servicios que les ofreces serán adecuados.
• Cambio de mentalidad de los empleados y transformación organizativa: debido al cambio en la forma de funcionar, es decir, vender servicios en lugar de productos, habrá resistencia por parte de algunos empleados que, hasta ahora, se han centrado en objetivos de ventas puntuales en lugar de en el compromiso a largo plazo con el cliente. La servitización requiere una mentalidad y unos procesos de venta diferentes.
• Cambios rápidos e imprevisibles en los ingresos: las empresas podrían experimentar grandes cambios de un mes a otro en sus ingresos, especialmente si aplican un modelo de pago por uso y tienen grandes cambios en la intensidad de los servicios prestados.
• Asistencia proactiva: las empresas tendrán que actuar de forma preventiva en lugar de reactiva para minimizar el tiempo de inactividad y los costes de mantenimiento, lo que a veces exige desarrollar conceptos de mantenimiento innovadores.

A pesar de los retos a los que se enfrenta la empresa que introduce la servitización, son muchos los beneficios a los que las empresas deberían aspirar:

• Mejor respuesta a las tendencias del mercado, como la externalización y la gestión de activos.
• Racionalización de recursos y gastos tanto para la empresa como para sus clientes.
• Más ingresos a largo plazo.
• Mayor cuota de mercado y oportunidad de crecimiento.
• Mejores respuestas a las necesidades de los clientes.
• Mayor innovación de los productos.
• Creación de nuevas fuentes de ingresos.
• Flujo constante o recurrente de ingresos.
• Aumento de la fidelidad de los clientes.
• Poner mayores barreras a la competencia.
• El servicio ya no es un coste, sino un creador de valor.
• Escalable (para cualquier tamaño de empresa).
• Mejora del ritmo de adoptación de la tecnología.

El continuo crecimiento de la población y la economía mundiales se traduce en un aumento de la demanda de energía y otros recursos. Aunque existen tecnologías eficientes y sus beneficios económicos son evidentes, hay diversos obstáculos que impiden su implantación, como los elevados costes iniciales. Los objetivos de sostenibilidad requieren la introducción de estas tecnologías y soluciones, que son caras y complejas de ofrecer, y es aquí donde los modelos de negocio servitizados desempeñan un papel importante. Al optimizar toda la cadena de valor, la servitización conduce a una utilización más eficiente de los recursos y a un mejor consumo de energía, por lo que mejora el comportamiento medioambiental.

La servitización como modelo de negocio innovador tiene implicaciones no sólo para las empresas que se dedican a ella, sino también para la sociedad en general. Por ejemplo, en la cadena de suministro alimentario, la servitización fomenta la introducción de nuevas tecnologías y diferentes socios, haciendo que la producción de alimentos sea más eficiente, segura y disponible.

La circularidad también impulsa la servitización. Al entregar un producto servitizado, existe una motivación para reutilizar, reciclar y prolongar el ciclo de vida del producto, ya que se está optimizando para un uso más prolongado y la obtención de resultados. El diseño de un producto servitizado contempla todo el ciclo de vida del producto, racionalizando su uso para obtener el resultado deseado. Las empresas que diseñan un producto son responsables de su entrega, uso, servicio y eficacia durante un periodo de tiempo más largo. En un contexto de servitización, en el que la empresa conserva la propiedad y la responsabilidad de los productos, está motivada para optimizar su uso y perseguir los principios de la economía circular.